Ketika kita menemukan ketidakadilan pada tempat kerja, maka suasana yang kita rasakan akan penuh dengan kenegatifan. Di saat inilah diharapkan ada seorang yang maju sebagai pemimpin dalam tim. Agar kita bisa mengatasi peristiwa seperti ini, maka kita perlu memiliki 2 hal:

• Kesadaran akan emosi negatif yang mungkin akan muncul dari diri sendiri dan orang lain dan kemampuan untuk memanfaatkannya secara produktif
• Kemampuan untuk membantu orang lain agar bisa melakukan hal yang sama dengan yang Anda lakukan

Amarah merupakan salah satu contoh emosi yang dapat dimanipulasi dengan optimal. Amarah seperti sebuah bahan bakar yang dapat Anda gunakan untuk menciptakan dan mengembangkan energi yang dapat memberikan tindakan produktif. 

Untuk bisa memanipulasi emosi negatif Anda, yang salah satunya adalah amarah, terlebih dahulu Anda harus memahami apa yang terjadi di dalam diri Anda ketika emosi negatif hadir.  

Sekarang, cobalah untuk mengingat orang atau situasi dalam dunia kerja Anda yang sering menyebabkan Anda marah (atau terganggu dan frustasi). Cobalah untuk mengabaikan perasaan yang Anda rasakan mengenai situasi tersebut dan tanyakan pada diri Anda: Apa yang sesungguhnya menyebabkan Anda marah? 

Karena, bisa jadi situasi atau orang yang membuat Anda marah ternyata adalah akibat  dari masalah sebenarnya yang menyebabkan Anda marah. So, yang perlu Anda lakukan setelahnya adalah temukan dan selesaikan masalah yang sesungguhnya.

Untuk mempelajari bagaimana agar tetap cerdas saat amarah melanda, maka Anda harus memulai dari yang kecil—yaitu, mempelajari apa yang ada dalam pikiran dan apa yang Anda rasakan saat amarah Anda baru terpercik hingga luapannya tidak bisa dibendung. 

Tujuannya adalah untuk mengenali dan menciptakan respon, bukan reaksi. Kenali pemicunya. Bernafaslah dengan teratur dan dalam.

Bernafas dapat merelaksasi dan mengembalikan aliran darah Anda, sehingga mekanisme kimiawi dalam tubuh yang mendorong Anda untuk bertindak secara otomatis (bereaksi) bisa dihentikan. Memberi pertanyaan pada otak Anda—apapun pertanyaannya—pun dapat memaksa aliran darah mengalir menuju neocortex, di mana kecerdasan Anda diproses. 

Ketika kita marah, pemikiran kita berjalan jauh lebih cepat, sehingga solusi sekilas akan lebih cepat didapatkan. Namun, jika kita bisa mengendalikan amarah, solusi yang kita dapatkan saat marah akan bisa kita lihat dengan lebih utuh, ditambah solusi lain yang lebih baik pun akan bisa kita temukan juga. Sehingga pilihan kita untuk membuat keputusan akan jadi lebih banyak.  

(Masalah bagi sebagian besar orang adalah bukan menjadi marah, melainkan biasanya mereka menjadi kurang cerdas ketika amarah melanda.)

Orang yang begitu sopan cenderung untuk memiliki niat dan prasangka yang selalu baik. Namun, hasil dari perilaku tersebut dapat membuat kita terhindar dari sebuah perdebatan yang cukup penting. Berani  berurusan dengan risiko tinggi dan menyatakan ketidaksetujuan, merupakan salah satu contoh peristiwa yang berpotensi menghadirkan kepemimpinan. 

Memang benar bahwa emosi yang positif dapat menghasilkan ide-ide unik. Namun, jika organisasi Anda tidak cukup inovatif mungkin bukan karena lingkungannya yang kurang menyenangkan, melainkan karena Anda tidak menghadirkan konflik yang tepat di dalamnya. Karena hanya konflik yang tepatlah yang bisa mengeluarkan potensi terbaik dari seseorang. 

Setiap orang bisa menjaga konflik agar tidak berkembang menjadi desktruktif, dengan mempelajari bagaimana membedakan antara konflik terhadap orang lain dengan konflik terhadap ide mereka sendiri. Begitu Anda melakukannya Anda bisa mempelajari bagaimana menghindari kesopanan yang membatasi dan mencapai tingkat konflik yang optimal, yang mana bisa menghadirkan ide dan solusi yang membawa pada kesuksesan. 

Jadilah seorang yang terus penasaran. Daripada mencoba untuk meyakinkan orang lain untuk melakukan dengan cara Anda, cobalah untuk  memahami orang lain sebelum Anda minta dipahami. Tujuannya adalah untuk menemukan bagaimana Anda bisa berkontribusi pada sebuah masalah sebelum Anda menyalahkan orang lain. 

Berikut ini terdapat beberapa pernyataan yang lebih menekankan rasa penasaran daripada penilaian: 

• Saya senang dengan cara berpikir Anda, dan biasanya ide yang Anda keluarkan pun selalu kreatif. Namun saya masih agak kurang puas dengan apa yang baru saja Anda sampaikan. Apa yang kira-kira saya lewatkan?
• Saya senang bekerja dengan Anda, namun saya menemukan kesulitan untuk memahami nilai dari ide yang baru saja Anda utarakan. Saya punya beberapa pertimbangan yang mungkin bisa berguna sebelum kita melaksanakan ide Anda tadi. Apakah Anda mau mempelajarinya bersama saya?
• Saya ingin menerima ide Anda, namun saat ini saya belum paham seutuhnya. Apakah Anda bisa membantu saya memahami bagaimana semua ini bisa bermanfaat bagi kita semua?

(Para pengecut mati ribuan kali, sang pemberani hanya mati sekali – Ernest Hemingway)

Walau diterpa berbagai kesulitan atau harus menyesuaikan dengan berbagai situasi perusahaan, para pemimpin membuat dan mengkomunikasikan keputusan yang berat setiap hari. Dan, walaupun mereka tampak percaya diri dan yakin akan posisi dan keputusan mereka, namun sebagian besar memiliki keraguan pada diri sendiri dan kegelisahan yang sama dengan mereka yang bukan pemimpin. 

Para pemimpin tidak dapat memprediksi masa depan dengan akurat, dan mereka tidak bisa memastikan informasi dan sumber informasi yang didapatkan adalah yang paling sempurna, yang sesuai dengan apa yang mereka butuhkan. Apa yang mereka dapat lakukan hanyalah memutuskan serangkaian tindakan, berkomitmen pada keputusan tersebut, dan kemudian mengkomunikasikan keputusan tersebut dengan penuh keyakinan dan kepercayaan diri. 

Pemimpin yang hebat bukanlah yang tidak memiliki rasa takut atau keraguan pada dirinya sendiri, melainkan mereka yang mengkomunikasikan dengan jujur dan transparan dan menjelaskan pada para pengikutnya bahwa ‘kita semua terlibat di sini’. Ketika orang lain terdiam dan membeku pada sebuah masalah, maka orang yang maju dan mendeklarasikan keputusan adalah pemimpin situasi tersebut. 

Pemimpin sejati mengetahui bahwa tidak akan ada yang namanya perencanaan yang sempurna, tidak akan ada cara untuk menghindar dari menguji sebuah penilaian, dan tidak akan ada peneliti atau penelitian yang bisa membuatkan keputusan untuk mereka. 

Ujian sesungguhnya bagi seorang pemimpin adalah ketika menghadapi keputusan 51 atau 49 persen—yaitu, ketika begitu banyak pilihan yang baik atau tidak ada sama sekali pilihan yang baik—dan harus membuat keputusan penting dengan segera. 

Karenanya, gunakanlah skala prioritas saat hendak membuat keputusan. Kemudian, putuskan atau tidak putuskan sama sekali. Jangan ditunda-tunda. Komunikasikan keputusan dengan jujur dan transparan. Konsisten dalam menjalani apa yang sudah diputuskan. Dan, berusahalah untuk mempertahankan integritas Anda saat perubahan terjadi. 

Beberapa faktor ini  bisa merusak kemampuan Anda dalam membuat keputusan, berkomunikasi, dan bertindak dalam suasana yang tidak pasti: 

• Anda mungkin tidak begitu menyadari seberapa sering Anda gagal dalam menghadapi masalah. Anda mungkin menganggap diri Anda seorang pembuat keputusan yang hebat, di mana orang lain malah menganggap Anda plin-plan atau sembarangan dalam memutuskan. Intinya adalah kita lupa untuk menilai diri sendiri dengan jujur.
• Sebagian besar orang ingin dianggap sebagai orang yang baik. Kebiasaan seperti ini membuat orang sering menutupi kabar buruk dan membuat semua kabar terdengar baik.
• Banyak orang merasa ragu pada kemampuan mereka sendiri. Padahal, di mana pun kita berada, hanya sedikit sekali orang yang merasa bahwa mereka seorang pemimpin yang baik. Bahkan pemimpin yang kita anggap hebat pun memiliki rasa ragu dan kegelisahan pada diri sendiri saat menghadapi keputusan yang krusial.

Momen-Momen kepemimpinan akan hadir ketika orang di sekitar Anda tersesat dalam pola pikir dan perilaku yang kuno. Agar bisa mengubah orang lain, Anda terlebih dahulu  harus bisa merasa nyaman dalam mengubah diri sendiri. 

Organisasi yang mampu belajar dengan lebih cepat dari para pesaingnya akan mendapatkan kesuksesan lebih cepat dalam lingkungan yang baru. Dan, organisasi seperti ini memerlukan orang-orang yang juga bisa belajar dengan cepat. 

Sejarah menunjukkan bahwa, semakin sukses seseorang, maka akan semakin sulit transisi yang akan dihadapinya. Orang dan organisasi yang tidak bisa keluar dari kesuksesan yang telah lalu bisa membuat kemampuan belajarnya menurun, atau bahkan menghilang. 

Cukup  sulit bagi seseorang untuk menerima bahwa mungkin ada keyakinan yang dibanggakannya yang sebenarnya keliru. Terdapat dua hal yang membuat seseorang melindungi keyakinannya yang mungkin keliru:

• Yang pertama adalah hasil dari terlalu banyak informasi yang harus diproses.
• Yang kedua adalah bias kognitif, yaitu kita terlalu selektif dalam memilih informasi yang perlu difokuskan

Kepemimpinan melibatkan perubahan diri dan membantu mengubah orang lain menjadi lebih baik dan berkembang. Dan pada kenyataannya, terbuka pada perubahan merupakan sebuah karakter dasar dari pribadi kita. Tetapi untuk menjadi lebih terbuka pada perubahan membuat Anda perlu mengenali dan menguji mental Anda—dan belajar dari kesalahan yang Anda perbuat. 

Rasa penasaran akan pemikiran dan timbal balik dari orang lain merupakan alat yang cukup efektif untuk memperoleh perubahan personal Anda. Saat orang lain berhubungan dengan Anda, mereka melakukannya berdasarkan pada apa yang mereka pikirkan mengenai Anda, bukan berdasarkan apa yang Anda ingin mereka pikirkan tentang Anda. 

Menerima timbal balik orang lain pun merupakan cara kita mengenal pemikiran mereka. Proses ini memberikan Anda kesempatan untuk mempelajari bagaimana orang lain melihat Anda. Seorang rekan yang baik dapat membantu Anda memahami bagaimana pandangan berbeda dari orang lain bisa membantu Anda berkembang. 

Jangan sungkan untuk menanyakan pertanyaan ajaib pada orang lain, yaitu, “Jika Anda secara ajaib bisa mengubah saya menjadi lebih baik, apa yang akan Anda ubah dan kenapa?”

Dengan pertanyaan semacam ini, Anda berarti memberikan rasa aman secara emosional pada orang lain; dan mungkin, pada akhirnya mereka juga akan mengajukan pertanyaan yang sama pada Anda.

Apakah Anda pernah menemukan orang yang memperburuk suasana hati Anda, yang mana juga bisa menghapuskan seluruh semangat dalam tiap interaksi? 

Jika Anda pernah mencoba dan gagal untuk membuat orang ini menjadi lebih positif, maka mungkin ada kekeliruan dalam sudut pandang Anda. 

Para pesimis memiliki tempat mereka dan mereka bisa menghadirkan nilai yang bermanfaat dalam organisasi, namun bukan dengan mengubahnya menjadi lebih optimis. Seorang pesimis cenderung berpikir tiga hal dalam menjelaskan peristiwa negatif:

• Permanen
  • Seorang pesimis cenderung untuk melihat sebuah masalah sebagai hal yang tidak akan bisa diubah.
• Menjalar
  • Seorang pesimis berpikir secara global; masalah spesifik berdampak meluas ke berbagai tempat. 
• Personal
  • Seorang pesimis menyalahkan diri sendiri

(Anda tidak kalah ketika dijatuhkan; kekalahan hanya hadir ketika Anda menolak untuk bangkit)

Pandangan para pesimis sering benar dan hidup mereka jarang bahagia. Fenomena ini disebut oleh para psikolog sebagai realisme depresif. Ya, mungkin kehadiran mereka cukup mengganggu, namun di sisi lain mereka juga menunjukkan masalah dan menjelaskan masalah yang sebenarnya, yang mana biasanya mungkin diabaikan oleh orang lain. 

Mungkin mereka memang sering diremehkan, namun mereka sesungguhnya sering memperjelas sebuah tujuan dan bermanfaat bagi organisasi. Namun, memang seyogyanya mereka tidak diberikan posisi sebagai pemimpin. 

Seorang pemimpin biasanya merupakan seorang optimis yang bisa menguji kenyataan dengan baik. Mereka biasanya akan berkata, “Saya sadar betul dengan apa yang akan kita hadapi, namun di luar itu semua, saya yakin bahwa tim ini bisa memberikan hasil yang baik.”

Anda harus bisa berempati dengan mereka yang memiliki sudut pandang pesimis. Empati adalah perkara perasaan, bukan fakta. Menjadi empati memerlukan Anda untuk bisa memahami mengenai apa yang dirasakan orang lain. 

Empati adalah kemampuan yang penting namun sering disalahpahami. Empati yang sesungguhnya adalah: mengenali emosi orang lain; menciptakan kembali emosi tersebut dalam diri Anda untuk memahami apa yang akan terjadi pada orang tersebut; dan merespon orang yang diberikan empati dengan cara yang mereka harapkan. 

Empati bukanlah mempertanyakan diri Anda bagaimana rasanya jika situasi itu terjadi pada kita; melainkan mempertanyakan: “Pada situasi seperti apa saya bisa merasakan seperti yang dirasakannya?”

Kita tidak perlu menjadi seorang pemimpin formal dalam sebuah kelompok untuk mengenali momentum negatif dan untuk mengalami kepemimpinan yang bisa memutarbalikkan momentum tersebut. Kita cukup menggunakan beberapa cara yang tepat untuk bisa melakukannya. 

Salah satunya adalah mengidentifikasi interaksi yang sia-sia atau berlebihan. Cara kita mengadaptasi sebuah ide terbagi menjadi tiga: perhatian, pengaruh, dan kendali. 

Lingkup kendali adalah yang bisa segera kita rasakan dampaknya. Lingkup pengaruh adalah yang hanya bisa mempengaruhi kita. Lingkup perhatian berisi hal-hal yang bisa saja berdampak pada Anda, namun tidak dapat mempengaruhi atau mengendalikan Anda. 

Selain itu, kita bisa memutarbalikkan momentum dengan menggunakan pendekatan ABCDE. ABCDE ini terdiri dari: Activating event (mengaktifkan situasi); Believe (keyakinan); Conclusion (menyimpulkan); Dispute (memperdebatkan); dan Evidence (bukti/data). 

Kita juga bisa memutarbalikkan momentum dengan menentukan dan memberi nama atau labelling pada masalah yang muncul menghadang. Dengan melakukannya, Anda berarti telah memfokuskan perhatian pada masalahnya; seolah Anda meletakkannya di atas meja agar semua orang bisa melihat dengan jelas dan mengakui keberadaannya. 

Seperti kita bisa memutarbalikkan momentum negatif pada sebuah percakapan dan dalam segala kondisi di mana kita berada, maka kita pun juga bisa memutarbalikkan momentum negatif yang terjadi di dalam diri dengan memilih pemikiran-pemikiran yang bisa menghadirkan aliran energi yang positif.

Henry Evans, merupakan seorang pendiri dan pengelola Dynamic Result, LLC, yaitu perusahaan yang menyediakan jasa konsultasi dan bimbingan untuk menemukan solusi dalam perusahaan. Di antara kliennya adalah perusahaan Samsung, Toyota, 3M, adidas, dan sebagainya. Beliau pun pernah menjabat sebagai CEO dari Vistage. 

Colm Foster, PhD, merupakan seorang rekan senior ddi Dynamic Reslut, LLC, yang mmiliki spesialisasi dalam bekerja dengan para eksekutif.

Kelangkaan akan pemimpin yang hebat bukan disebabkan oleh kompleksnya komposisi yang dibutuhkan untuk menjadi seorang pemimpin, sehingga sulit bagi seorang individu untuk memahaminya. 

Tapi ini lebih disebabkan oleh: kepemimpinan yang hebat membutuhkan waktu, upaya, ketekunan, kegigihan, dan kemampuan yang sangat tinggi dalam mengakui kesalahan yang telah dilakukannya. 

Demikianlah Dhani akhirnya mendapatkan pencerahan dari kegelisahan-kegelisahannya selama ini. Dia menyimpulkan bahwa:

• Seorang pemimpin juga merupakan manusia biasa, yang bisa salah dan keliru. Masalahnya tinggallah bagaimana seseorang bisa menggunakan kecerdasan dan empatinya untuk bisa mengendalikan keadaan, orang lain, dan terutama dirinya sendiri.
• Seorang pemimpin sepatutnya bisa mengeluarkan potensi yang ada di dalam timnya, seperti apapun karakteristik masing-masing individu dalam timnya. Dan juga harus sadar bahwa tugas pemimpin juga adalah untuk mempersatukan perbedaan yang ada di dalam timnya untuk bisa memberikan hasil yang maksimal.
• Penguasaan diri merupakan elemen yang paling penting untuk dimiliki seorang pemimpin. Karena hanya dengan itulah masalah dan keadaan yang tidak diinginkan bisa diatasi. 

Terima kasih telah mengikuti perjalanan Dhani, semoga Anda menikmati & mendapatkan manfaat dari BaRing ini.

Sampai bertemu di Baring selanjutnya. Jika ada masukan dan ide untuk Baring.Digital, silakan email kami di ingat@baring.digital

Sukses selalu untuk Anda.